績效考核與績效管理試題（績效考核與績效管理）

關(guān)于績效考核與績效管理試題，績效考核與績效管理這個問題很多朋友還不知道，今天小六來為大家解答以上的問題，現(xiàn)在讓我們一起來看看吧！

1、對待績效考核，我們不能簡單地把它等同于績效管理，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別。

2、績效考核僅僅是績效管理這根管理鏈條上的一個環(huán)節(jié)，與其它四部分共同組成一個整體。

3、盲目地把績效考核當作績效管理，不但使績效考核的作用大打折扣，而且也會對績效管理產(chǎn)生抵觸情緒，無法體現(xiàn)績效管理的價值。

4、關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理對許多企業(yè)來說，“績效管理”是個耳熟能詳?shù)脑~匯。

5、從部門經(jīng)理到基層員工，它經(jīng)常被大家掛在嘴邊，似乎人人都知道什么是績效管理，如何搞績效管理。

6、但是在現(xiàn)實中，我們看到的情景卻是：每逢年終，人力資源部門照例印制、下發(fā)考核表格給各部門、員工們忙著在表格中寫自我評價，再被部門經(jīng)理約上面談一二十分鐘、部門經(jīng)理在考核表上加入一些輕描淡寫的評語或是做個等級評定，簽字后上交給人力資源部門。

7、這項工作一旦結(jié)束，每個人又都回到現(xiàn)實中，沒有人再關(guān)心那些表格被存檔或是去了哪里。

8、上述情形恰恰說明一個問題：長期以來，不少企業(yè)對績效管理在認識上存在著較大的誤區(qū)，把績效管理簡單等同于績效考核。

9、績效管理與績效考核雖然只有兩字之差，但是涵蓋的內(nèi)容、折射的思想理念等很多方面都存在差別。

10、如果不能正確認識兩者的關(guān)系，績效管理的價值無法得到體現(xiàn)，企業(yè)也不能通過績效管理來提高員工績效、進而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

11、一、績效、績效考核與績效管理的概念1.績效績效分組織績效和員工個體績效兩個層面，我們在這里側(cè)重研究的是員工個體層面的績效。

12、目前關(guān)于員工績效的定義主要有三種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果；另一種觀點認為績效是行為：第三種觀點認為績效包括行為和結(jié)果兩個方面，行為是達到績效結(jié)果的條件之一。

13、本人認為，在績效管理的具體實踐中，應采用較為寬泛的績效概念，即對績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）。

14、因此，績效的涵義應該包括結(jié)果和行為兩個方面，即工作中應該做什么和如何做。

15、2.績效考核績效考核是依據(jù)既定的標準，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務所規(guī)定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法。

16、3.績效管理績效管理則是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，即通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。

17、二、績效管理與績效考核的聯(lián)系1.績效管理始于績效考核績效考核有著悠久的歷史，在中國，績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時期。

18、《尚書·堯典》里有“納于大麓，暴風驟雨弗迷”，就是指堯?qū)⒌畚蛔尳o舜之前，對其進行了績效考核。

19、可見，績效考核很早就在實踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。

20、在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特·歐文斯最先于19世紀初將績效考核引入蘇格蘭。

21、美國軍方于 1813年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效考核。

22、隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。

23、Spangengerg（1992）認為傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨立的系統(tǒng)，通常與組織中的其它背景因素相脫離，如組織目標和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。

24、Nickols在1997年發(fā)表了一篇題為《不要設計你們公司的績效評估體系，去掉它！》的文章。

25、不久Tom Coen和Mary Jenkins寫了《廢止績效評估：為什么會發(fā)生，用什么代替？》，文中給出許多廢止績效評估，而進行績效管理的公司實例。

26、使用一種更加科學的方法代替績效考核成為必然。

27、在這樣的背景環(huán)境下，績效管理應運而生，有關(guān)績效管理的學術(shù)文章相繼出現(xiàn)在各種期刊雜志上。

28、2.績效管理是對績效考核的改進與發(fā)展與績效考核相比，績效管理是一個系統(tǒng)，具備管理的五項基本職能，只是在這里被細化成以下幾個部分，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應用。

29、績效計劃是績效管理的起點，績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計劃制定的及時性與合理性。

30、在制定績效計劃過程中，管理者與員工根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃、本部門目標、員工所在崗位的職責共同分析、探討員工本年度的工作任務、應達到的程度、衡量的標準以及工作完成的時限，達成共識并簽訂績效合約。

31、績效計劃不僅使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標。

32、一份好的績效計劃并不代表將來能夠形成好的工作績效。

33、管理者需要對員工績效進行管理，保證員工沿著計劃前進。

34、因此績效實施也是績效管理中占用時間最長的一個環(huán)節(jié)，因為不僅績效計劃能否落實和完成要依賴它，同時它也為績效考核提供重要的依據(jù)。

35、雙方都應在此階段給予充分關(guān)注。

36、績效計劃順利進行的有效手段是績效溝通，即在計劃實施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標過程中遇到的問題，同時對由于客觀環(huán)境或條件的變化導致的異常指標進行合理的調(diào)節(jié)和完善。

37、績效考核工作在整個績效管理流程中占據(jù)較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環(huán)節(jié)得到結(jié)果性的呈現(xiàn)。

38、雙方依據(jù)績效合約、在工作中的實際表現(xiàn)對考核期內(nèi)的員工進行結(jié)果考核和工作行為評估。

39、績效考核講求用數(shù)據(jù)和事實說話，因此管理者需要在平時做好證據(jù)的收集工作。

40、績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數(shù)就結(jié)束了，管理者還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。

41、通過績效反饋面談，雙方可實現(xiàn)以下目的：第一，對被考核者的表現(xiàn)達成一致的看法，使員工認識到自己的優(yōu)點，并指出有待改進的缺點和不足：第二，制訂績效改進計劃；第三，協(xié)商下一個績效期間的目標與績效考核標準。

42、最后，將績效考核結(jié)果做如下應用：薪酬的調(diào)整與分配；員工的培訓與開發(fā)；員工職位的變動；為其它過程提供反饋信息，如人力資源規(guī)劃、工作分析等。

43、三、績效管理與績效考核的區(qū)別1.對人性的假設不同在管理過程中，管理者做出決策、采取何種方式或手段必然受到其管理思想的束縛。

44、而不同的管理思想有賴于管理者或管理思想家對人性的不同假設。

45、績效考核的人性觀是把人看作經(jīng)濟人，人的主要動機是經(jīng)濟的，即在成本一定的情況下追求個人利益的最大化或在利益一定的情況下追求個人成本的最小化。

46、這種人性觀認為員工在沒人監(jiān)督的情況下會盡量少做工作或降低工作質(zhì)量，而督促員工為企業(yè)做貢獻的辦法就是利用考核，通過考核這個“鞭策”之鞭提高員工的工作績效。

47、現(xiàn)代的人力資源管理崇尚“以人為本”的管理思想。

48、所謂“以人為本”就是把人當成人，而不是當成任何形式的工具或手段，人是世間的最高價值，人本身就是目的。

49、作為人力資源管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理恰恰體現(xiàn)了這種思想。

50、人不再是簡單地被控制，更多的是信任、授權(quán)和被激勵。

51、2.管理的寬度不同所謂管理寬度，是指管理環(huán)節(jié)的個數(shù)，用以評價管理程序上的完整性。

52、如上面所談，績效管理是一個嚴密的管理體系，由五個環(huán)節(jié)組成，即管理寬度等于5.同時，績效管理又處在人力資源管理這根鏈條上，它與工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘與安置、薪酬與福利、培訓開發(fā)等環(huán)節(jié)共同構(gòu)成人力資源管理內(nèi)容。

53、對績效管理整個體系來講，績效考核僅僅是冰山一角。

54、要使得績效考核變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應忽視。

55、它與其它的四個環(huán)節(jié)共同組成一個完整的管理鏈條。

56、3.管理的目的不同由于績效考核是績效管理中連接績效實施和績效反饋與面談的環(huán)節(jié)，因此，它從績效實施過程中獲得員工實際績效的證據(jù)與事實，同時，績效考核的結(jié)果成為績效反饋與面談的主題。

57、顯而易見，績效考核的目的是從其作為績效管理環(huán)節(jié)這一角度出發(fā)的，即是對照既定的標準、應用適當?shù)姆椒▉碓u定員工的績效水平、判斷員工的績效等級，從而使績效反饋與面談有針對性。

58、與績效考核相比，績效管理的目的是從其作為人力資源管理環(huán)節(jié)的角度而談的，它服務于其它環(huán)節(jié)，從而提升人力資源管理水平。

59、績效管理的目的主要體現(xiàn)在以下幾個方面：為人員的內(nèi)部供給計劃提供較為詳盡的信息；為更有效的職位分析提供依據(jù)：為員工薪酬調(diào)整提供信息；為制定員工培訓與開發(fā)計劃提供依據(jù)，并在此基礎上幫助員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

60、4.管理者扮演的角色不同在績效考核環(huán)節(jié)，管理者的角色是裁判員；在績效管理過程中，管理者的身份是多重的，即輔導員+記錄員+裁判員。

61、績效考核是對員工一段時間內(nèi)績效的總結(jié)，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價，公平、公正是至關(guān)重要的。

62、因此管理者更像裁判員，根據(jù)事實客觀公正地評價員工的績效水平。

63、在績效管理中，管理者除了是裁判員，也是輔導員和記錄員。

64、績效目標制定以后，管理者要做一名輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導員工業(yè)績的提升，從而幫助員工實現(xiàn)績效目標。

65、另外，要想做名合格的判斷員，管理者要先扮演好記錄員的角色，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為績效考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正。

66、四、識別績效管理與績效考核的意義通過以上分析比較我們發(fā)現(xiàn)，識別績效管理與績效考核不僅是人力資源部門人員應當關(guān)心的問題，同時鑒于對以下三方帶來好處，故應在企業(yè)內(nèi)部全部給予重視。

67、1.使企業(yè)受益隨著經(jīng)濟的全球化以及信息時代的到來，企業(yè)間的競爭日趨激烈。

68、為了提高自己的競爭力和適應能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。

69、但是上述的手段只能是減少企業(yè)成本，并不一定能提高組織績效。

70、改善組織績效的有效途徑是改善員工個體的行為。

71、通過有效地管理員工績效，即制定支持組織戰(zhàn)略目標的績效計劃、監(jiān)督輔導績效計劃的實施、對績效結(jié)果的客觀考核、通過反饋面談制訂績效改進計劃以及為員工設計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，充分調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛，從而提高組織的績效，增強競爭力。

72、2.使管理者受益對管理者來說，通過績效管理而非簡單的績效考核，能夠使管理者重視績效溝通，給予員工更多的關(guān)注，而不只是在績效考核階段充當一個裁判員的角色。

73、在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，他們因此會少些戒備，多些坦誠，從而減少員工對管理者的抵觸情緒，樹立管理者的威信。

74、而且，通過有效的溝通，使員工能夠向管理者提供真實的信息，坦然面對考核結(jié)果，使管理者充分掌握下屬情況，為進一步開展工作墊定基礎。

75、3.使員工受益績效管理中的不斷激勵和反饋，以及提供學習新技能的機會，可以使員工以平和的心態(tài)正視個人長短，正確看待物質(zhì)利益，避免員工過分看重物質(zhì)結(jié)果，而忽視了更為重要的績效改善目標。

76、同時，員工可以親自參與績效管理的各個過程，充分體會到績效管理對自己的近期和長遠發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動性積極性。

本文分享完畢，希望對大家有所幫助。

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