員工為企業(yè)建言獻(xiàn)策內(nèi)容（員工為企業(yè)建言獻(xiàn)策）

關(guān)于員工為企業(yè)建言獻(xiàn)策內(nèi)容，員工為企業(yè)建言獻(xiàn)策這個(gè)問題很多朋友還不知道，今天小六來為大家解答以上的問題，現(xiàn)在讓我們一起來看看吧！

1、建筑工程中的合理化建議　　結(jié)合公司五小四新節(jié)能減排活動(dòng)，同時(shí)根據(jù)公司工程業(yè)務(wù)的不斷增加、市場的透明度的不斷提高、利潤空間的不斷變小的現(xiàn)狀，分析建筑行業(yè)的費(fèi)用構(gòu)成，主要由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)、間接費(fèi)等組成，建筑企業(yè)自身能夠控制掌握的只有措施項(xiàng)的特點(diǎn)，故提出以下幾條合理化建議：　　一、 廢、舊、短方木的拼接與重新利用。

2、　　廢舊方木 梳齒機(jī)加工 接木機(jī)對(duì)接　　建筑工程常用的方木為6cm*8cm*300cm，6cm*8cm*400cm在具體施工過程中，根據(jù)工程現(xiàn)場情況具體加工成所需的尺寸，總之大部分要從長變短，下一工程可用量為愿購買量的三分之一，剩余部分則要當(dāng)作垃圾處理掉，這樣會(huì)造成極大浪費(fèi)。

3、根據(jù)木材的特點(diǎn)以及木材家具的加工工藝，我們采取如下圖所示的工藝：1.先把廢舊方木整理歸類，采取兩兩相接或是三個(gè)相接；2.是利用梳齒機(jī)對(duì)要接的方木進(jìn)行如圖所示的加工，然后圖上建筑膠水；3.是用接木機(jī)把涂過建筑膠水的兩根或三根短方木放在接木機(jī)上拼接。

4、這些拼接好的木頭可再次用于木模。

5、拼接所需費(fèi)用為260元/每方，實(shí)際購買費(fèi)用為1200元/每方，每方可節(jié)約資金800余元，實(shí)現(xiàn)變費(fèi)為寶，既節(jié)約了資源，同時(shí)降低了成本。

6、在36街坊15號(hào)樓的施工中，項(xiàng)目部對(duì)去年的廢舊方木進(jìn)行了拼接，節(jié)約木料50余方，節(jié)約資金4萬多。

7、　　二、 用電——節(jié)能燈+調(diào)節(jié)電壓　　在工地的生活區(qū)，宿舍或走道上的燈泡，做成節(jié)能型。

8、將原來用的是40W的白熾燈，現(xiàn)在全改為11W的節(jié)能燈。

9、生活區(qū)里只在工人休息時(shí)間——中午和晚上23點(diǎn)以前使用220V的電流電壓，其余時(shí)間都用變壓器將電壓調(diào)至36V。

10、　　作業(yè)區(qū)，在項(xiàng)目砌體工程階段，工人們基本不安排夜間施工；機(jī)電安裝采用的也是節(jié)電型機(jī)械設(shè)備；對(duì)功率大的塔吊等設(shè)備，都是滿載才吊運(yùn)，杜絕空運(yùn)轉(zhuǎn)，有效節(jié)約了電能。

11、　　三、 用水——沖洗車輛用循環(huán)水　　為了控制工地?fù)P塵，工地上的車輛得經(jīng)常沖洗。

12、在工地，所有車輛都開到?jīng)_洗平臺(tái)上沖洗。

13、在沖洗平臺(tái)的中間做沉淀池，四周埋好排水溝，沖洗后的水經(jīng)排水溝回流到沉淀池，再經(jīng)過濾、集中，然后循環(huán)使用。

14、對(duì)生活區(qū)及作業(yè)區(qū)的水龍頭的出水速度和時(shí)間進(jìn)行了調(diào)節(jié)，擰開龍頭，出水做到頗緩節(jié)水。

15、同時(shí)對(duì)工地的公共廁所定時(shí)沖洗，避免長流水。

16、工程養(yǎng)護(hù)采用塑料薄膜封閉養(yǎng)護(hù)，代替人工灑水養(yǎng)護(hù)，既節(jié)約用水，同時(shí)節(jié)約用工，同時(shí)保證養(yǎng)護(hù)效果，保證工程質(zhì)量。

17、　　集團(tuán)型建筑施工企業(yè)流程管理的思考　　流程管理已成為業(yè)界的時(shí)髦話題，我們施工企業(yè)能否從中得到一些啟示?　　面臨的管理挑戰(zhàn)　　思想觀念受傳統(tǒng)的意識(shí)束縛。

18、隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)型建筑企業(yè)普遍采用的職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷日益暴露。

19、　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單一、雷同，大部分企業(yè)依靠的還是按照職能部門劃分的、標(biāo)準(zhǔn)的、金字塔式的傳統(tǒng)控制模式。

20、金字塔型組織是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初第一次工業(yè)革命后所產(chǎn)生的，在21世紀(jì)以信息流動(dòng)前進(jìn)的活動(dòng)為主流的社會(huì)架構(gòu)中，就金字塔形態(tài)組織的適用與應(yīng)變而言，只能處于破綻百出的窘態(tài)。

21、　　建筑企業(yè)信息化管理發(fā)展滯后　　只有少數(shù)企業(yè)通過資源投入，取得了一定的成功，為數(shù)不少的建筑企業(yè)雖然進(jìn)行了可觀的投入，但沒有得到相應(yīng)的回報(bào)，相當(dāng)多的建筑企業(yè)對(duì)實(shí)施信息化還沒有真正入門，對(duì)信息管理還處在觀望中。

22、在已經(jīng)通過資源投入并實(shí)施建筑企業(yè)信息化過程中，也有不少進(jìn)入了信息化的誤區(qū)：如企業(yè)的很多信息彼此孤立，不能方便地實(shí)現(xiàn)信息共享和交換;趕時(shí)髦，別人上網(wǎng)它上網(wǎng)，別人上辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，它也上辦公自動(dòng)化系統(tǒng);認(rèn)識(shí)上將信息化的實(shí)施簡單地認(rèn)為是利用常規(guī)的編程技術(shù)，得到一個(gè)昂貴而無價(jià)值的信息系統(tǒng);在應(yīng)用上只是被動(dòng)地接受軟件廠商提供的產(chǎn)品，并滿足于應(yīng)用這些產(chǎn)品。

23、　　母子公司關(guān)系不順　　集團(tuán)公司的一個(gè)突出標(biāo)志是具有一個(gè)完善而高效的公司總部。

24、公司總部的基本職能有兩點(diǎn)：在集團(tuán)內(nèi)合理地配置資源(戰(zhàn)略決策)和評(píng)價(jià)、監(jiān)督成員企業(yè)的經(jīng)營者(激勵(lì))。

25、但從集團(tuán)公司的功能上看，大部分集團(tuán)公司的規(guī)模和完善程度都還很有限，戰(zhàn)略管理能力較弱，缺乏制定、實(shí)施中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。

26、這一狀況造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。

27、更為嚴(yán)重的是這種多級(jí)法人體制實(shí)際上是多級(jí)的投資中心，集團(tuán)總部對(duì)子公司的管理和控制并不是通過子公司的董事會(huì)，而是直接由總部來實(shí)施的，這種格局是對(duì)公司組織資源的浪費(fèi)。

28、　　公司治理方面存在諸多困惑　　首先是“老三會(huì)”(黨委會(huì)、工會(huì)、職代會(huì))和“新三會(huì)”(董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層)的困惑。

29、新三會(huì)是公司制企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的主體框架，在創(chuàng)立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中必須堅(jiān)持;老三會(huì)是傳統(tǒng)企業(yè)制度中的精髓，是我國政治制度在國民經(jīng)濟(jì)基層單位的具體體現(xiàn)，在公司化改組過程中也不可廢棄。

30、其次是“董事長是總經(jīng)理的上級(jí)”現(xiàn)象。

31、集團(tuán)型建筑企業(yè)普遍存在董事長兼法定代表人，董事長的法人地位決定了其要負(fù)起全面負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和日常工作的職責(zé)，而不是總經(jīng)理。

32、與此同時(shí)，經(jīng)理班子、董事會(huì)、股東的相互制衡結(jié)構(gòu)失去了，原由經(jīng)理班子領(lǐng)導(dǎo)的管理、生產(chǎn)縱向的行政負(fù)責(zé)系統(tǒng)成為了在董事會(huì)這個(gè)企業(yè)決策機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下的董事長領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理的管理。

33、　　流程再造的步驟　　建筑企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生明顯變化，建筑企業(yè)的競爭主體已經(jīng)由單個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向企業(yè)集團(tuán)之間的對(duì)抗，集團(tuán)型企業(yè)之間的激烈對(duì)抗程度遠(yuǎn)非 “單兵作戰(zhàn)”時(shí)期所能相比。

34、為了維持生存，企業(yè)必須不斷地進(jìn)行改善和更新，尋求競爭力的新載體，才能獲得競爭優(yōu)勢，適應(yīng)環(huán)境的變化。

35、企業(yè)流程再造的有效途徑通過以下步驟實(shí)現(xiàn)：　　第一步，首先要進(jìn)行集團(tuán)總部的管理流程再造，對(duì)公司的管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。

36、將集團(tuán)公司重要管理流程業(yè)務(wù)流程規(guī)范和優(yōu)化，有效地完善經(jīng)營管理、防范風(fēng)險(xiǎn)、提高工作效率、創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。

37、流程項(xiàng)目分兩期進(jìn)行，第一期為集團(tuán)公司管理經(jīng)營進(jìn)行診斷。

38、分析其中的問題并按其影響和發(fā)生頻率進(jìn)行解決步驟的排序，從總體上提出解決問題的方向性建議，明確制立經(jīng)營的核心流程、初步定義其相互間的邏輯關(guān)系。

39、第二期對(duì)集團(tuán)公司重點(diǎn)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。

40、重點(diǎn)協(xié)助解決公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃管理、風(fēng)險(xiǎn)控制以及財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、資金管理、成本控制等管理流程中的問題;進(jìn)一步明確管理流程和業(yè)務(wù)流程對(duì)于管理信息系統(tǒng)的需求。

41、　　第二步，將此項(xiàng)工作成果推而廣之，對(duì)集團(tuán)公司其他的業(yè)務(wù)板塊和單元進(jìn)行流程梳理。

42、重點(diǎn)是項(xiàng)目組織的流程管理，作為一種成熟的管理技術(shù)，流程管理的思想在項(xiàng)目組織中的應(yīng)用是大有用武之地的。

43、　　第三步，在我們現(xiàn)有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上自主開發(fā)或選擇合適的ERP軟件系統(tǒng)，將流程再造的成果通過信息技術(shù)的手段固化并有效的實(shí)施。

44、　　第四步，在系統(tǒng)使用過程中，不斷根據(jù)公司市場環(huán)境、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、經(jīng)營策略、管理手段等的變化進(jìn)行調(diào)整和完善，最終實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對(duì)各種管理決策全面的支持。

45、　　推行過程中的關(guān)鍵點(diǎn)　　管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

46、流程再造是企業(yè)由人治向法治轉(zhuǎn)變過程中的一個(gè)關(guān)鍵步驟，是長期、持續(xù)性的工作;流程再造并不是對(duì)過去的否定，而是改進(jìn)，是一個(gè)揚(yáng)棄的過程。

47、因此，企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，都要形成一個(gè)非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰要以人為本，而不是以錢為本或以物為本，如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。

48、　　員工激勵(lì)機(jī)制的重建。

49、企業(yè)流程再造不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。

50、管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變的。

51、如優(yōu)化薪酬與福利;為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì);為員工提供優(yōu)越的工作環(huán)境(硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境);高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制;建立員工參與管理、提出合理化建議的制度等。

52、　　企業(yè)文化建設(shè)的重建。

53、流程再造的另一個(gè)前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。

54、如企業(yè)的價(jià)值觀、魅力型的領(lǐng)導(dǎo)、樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想、建立員工間的溝通體系、建立一個(gè)良好的工作氛圍、制定員工的行為規(guī)范。

55、　　綜上所述，流程再造不僅要對(duì)現(xiàn)在正在執(zhí)行的流程進(jìn)行優(yōu)化，更重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機(jī)制。

56、集團(tuán)型建筑企業(yè)由于規(guī)模較大或者跨地域經(jīng)營等原因，其管理難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單個(gè)企業(yè)。

57、因此，流程對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來說更復(fù)雜，流程管理的價(jià)值也更大。

本文分享完畢，希望對(duì)大家有所幫助。

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