招人貴、留人難？社會化共享用工成必答題

關于招人貴、留人難？社會化共享用工成必答題,這個很多人還不知道，今天瀾瀾給大家說一說，現(xiàn)在讓我們一起來看看吧~.~！

采寫／王舒然

編輯／陳紀英

去年在大廠“被離職”后，Max一度陷入困境，頂著40多歲的“高齡”，長達8個多月找不到工作。

背著房貸和上有老下有小的養(yǎng)家壓力，作為家庭頂梁柱的他，異常痛苦。

失業(yè)的焦慮直到去年底才終結(jié)——發(fā)揮熱愛且擅長旅行的優(yōu)勢，Max成為自由旅行規(guī)劃師，從攜程接單，為客戶定制家庭旅游計劃。

這份非全職工作，收入與此前相當，但更讓其開心的是，擁有相對自由的時間和發(fā)自內(nèi)心的熱愛，“我好像近20年來沒這么高興過”，Max有種“劫后余生”的幸福感。

和Max一樣，成為自由職業(yè)者，和企業(yè)保持相對自由、松散的工作關系，是不少打工人的向往。

而這同時也是企業(yè)所樂見的——相比雇傭固定員工，松散的用工關系更具靈活性、也更具性價比。

尤其深得高頻周期波動性行業(yè)青睞。比如餐飲，其業(yè)務高峰期低谷期界限分明且高頻波動，用工需求也隨之動態(tài)變化。

某連鎖快餐企業(yè)告訴《財經(jīng)故事薈》，午市晚市的就餐高峰期，用工需求量大，其余時間則相反，如果為了高峰期雇傭大量固定員工，在上午的低谷期就會產(chǎn)生冗余成本。

為了按需用工，其將非全職員工的占比提高到60%，人力成本得以降低。

除了從外部招聘“靈活”員工外，靈活用工還被部分企業(yè)用于內(nèi)部員工的動態(tài)調(diào)配上。某連鎖酒店便是如此，其會展中心旁邊的店周末業(yè)務量大，而寫字樓內(nèi)的店正好相反，其將兩家店的員工共享調(diào)配，互相解決了彼此的高峰用工問題，且不必增加額外的招人成本。

可以看到，相較標準的雇傭制用工，包括外包、派遣、眾包、兼職等在內(nèi)的靈活用工模式能更好得適配企業(yè)生產(chǎn)的實際需要。

對企業(yè)來說，如何更高效得使用標準用工和靈活用工等多樣化用工手段？社會化共享用工的創(chuàng)新模式應運而生，這一概念由用友薪福社與首都經(jīng)濟貿(mào)易大學在今年初提出，指的是企業(yè)通過精準高效合規(guī)的方式整合應用多種用工方式，并通過數(shù)智化手段進行工作任務分解和技能精準匹配，使用工和就業(yè)更精細和靈活——企業(yè)原來是雇傭“整個人”，如今變?yōu)楣蛡颉耙粋€人的共享時間和技能”。

社會化共享用工是新質(zhì)生產(chǎn)力躍升生產(chǎn)要素優(yōu)化組合的體現(xiàn)，作為新型用工模式，社會化共享用工已初露頭角，但還有更多“面目”有待揭秘。

招人貴、留人難

和Max“無心插柳”“偶遇自由”不同，95后楊玲是主動為之。

不想再做職場螺絲釘?shù)乃ツ甑纂x職，去大理當起了數(shù)字游民——自由撰稿人。

雖然收入不復從前，但勝在自在，“大廠的高薪就是‘精神損失費’，現(xiàn)在我一周就工作三四天，其余時間享受生活，很滿意”。

這樣的群體正持續(xù)壯大，據(jù)人民論壇報道，截至2023年底，中國大陸地區(qū)的數(shù)字游民和潛在數(shù)字游民人數(shù)大約在7000萬到1億之間。

這一趨勢，也被用友薪福社創(chuàng)始人兼總裁張國良所洞察，在接受《財經(jīng)故事薈》專訪時，他談到，“現(xiàn)在的年輕人，更在乎工作與生活的平衡，工作與興趣的一致，所以數(shù)字游民越來越多了?！?/p>

他身邊就有不少例子，其中有一位在頭部廣告公司做高管的朋友告訴他，如今廣告行業(yè)中非常厲害的設計師大多選擇出來單干，而很多公司也更愿意和這種高能力個體靈活合作。

“類似的還有寫手、新媒體運營、程序員、公關等在線化程度較高的角色，獨立個體出現(xiàn)的越來越多”，張國良由此斷定，目前企業(yè)與員工緊密捆綁的雇傭制，未來必然將退守邊緣，松散的社會化用工才是主流，“更人性更靈活，就像滴滴一樣，現(xiàn)在綁定出租公司的出租車越來越少了”。

對數(shù)字游民們來說，這更多意味著自由和價值感，而對于很多在一線城市漂泊的藍領來說，身兼數(shù)職，幾乎是生存必需。

90后王強就是其中一員，他在北京某商場做保安，月薪不到5000元，勉強糊口，但存不下錢，這讓他很焦慮，“來大城市不就為了存點錢嗎？”

他平時從上午11:30工作到晚上8:30，為了增加收入，王強開始尋找下班后的兼職。

恰好，商場附近的一家餐飲店需要夜市小時工，工資24元/小時，王強便在每天晚上下班后，去做3～4小時兼職，由此每月能多賺2000多元。

靈活松散的工作關系，于王強們是物質(zhì)或精神食糧，于企業(yè)則是降本增效的切口。

人力成本一直是企業(yè)的成本“重頭戲”，以酒店為例，《中國酒店人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告（2022）》顯示，49%的受訪酒店人工成本占比30%及以上，部分甚至超過50% 。

而減少固定員工，增加靈活零工，是很多企業(yè)降本增效的共識。

據(jù)《中國靈活用工發(fā)展報告（2022）》藍皮書披露，早在2021年，采用靈活用工方式的企業(yè)比例已達61.14%。

以海底撈為例，據(jù)海底撈人力資源部高級HRBP上官云恒分享，2019年海底撈小時工占比只有3%，但自疫情時期開始，其向零工轉(zhuǎn)型。如今，其整體小時工占比提高到25%，部分城市甚至高達80%。

現(xiàn)階段企業(yè)招聘零工的主要方式是第三方網(wǎng)站、外包或勞務派遣等第三方機構，但在效果上有些不盡如人意。

用友薪福社對餐飲、零售、批發(fā)等各行業(yè)進行了為期一年多的調(diào)研，在其4月23日發(fā)布的《社會化共享用工白皮書》（以下簡稱白皮書）中，總結(jié)了企業(yè)用工方面的幾項主要困難。

其一，招人難。

宏觀上，人口紅利消失，老齡化加劇，勞動力供給呈下降態(tài)勢。中經(jīng)網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2015年-2023年間，全國就業(yè)人數(shù)從7.6億人下跌到7.4億人，跌幅3%左右。

再加之，很多年輕人不愿干苦活累活，造成相關行業(yè)用工缺口很大。

用友薪福社共享用工業(yè)務部總經(jīng)理楊鍇告訴《財經(jīng)故事薈》，有連鎖快餐品牌甚至表示，用工缺口已經(jīng)成為制約其發(fā)展的瓶頸了，“生意很好，但缺人，尤其在春節(jié)、寒暑假等高峰期，招人難度更大”。

其二，成本高。

通過外包等第三方招聘，本身就存在“中介費”，而在業(yè)務高峰期，由于同行招人競爭激烈，還可能產(chǎn)生額外的溢價。

某頭部連鎖商超遇到過最極端的情況是，春節(jié)期間的溢價達2000元以上/人，“實在太貴了”。

其三，流失率高，企業(yè)難留人，變相增加了招人、培訓等成本。

中國新就業(yè)形態(tài)研究中心主任張成剛曾指出，藍領招聘中一直存在著“7天流失”困境，即7天內(nèi)藍領離職率高達20%-30%。

尤其是年輕勞動者，留任意愿很低，《白皮書》顯示，部分企業(yè)每年通過校企合作能招到200名左右的實習生，但留存率不到10%。

種種困境之下，更高效的用工方案正被企業(yè)所期待。

招人精細化、用人靈活化

目前，已有部分企業(yè)在嘗試更靈活的方式，以突破前述困境，但多數(shù)是“單點”發(fā)力，在全面性上尚有欠缺。

比如，有的門店店長會發(fā)揮個人能動性，靠朋友圈或“潛伏”在同城零工群等方式招人。

雖有一定效果，但總體觸達人群依舊有限，難以補足缺口。而且，他們大多局限于單個門店的嘗試，難以形成SOP復制給其他門店，從集團全局角度看，效果略顯“九牛一毛”。

將客戶發(fā)展成零工，則是另一種思路，多應用于銷售場景，如地產(chǎn)、新能源汽車等行業(yè)。

張國良在走訪企業(yè)時，曾遇到過這類案例——某頭部上市連鎖母嬰店將買過東西的媽媽們發(fā)展成分銷員，讓她們通過社交圈賣貨，以此帶動業(yè)務增長。

還有一些企業(yè)通過自建數(shù)字化系統(tǒng)招人，王強找到夜市工作，便是因為被餐飲企業(yè)的系統(tǒng)信息所觸達。

但自建系統(tǒng)的弊端在于，研發(fā)投入和后期維護成本很高，并不劃算，且在技術和用工合規(guī)性等層面，企業(yè)未必專業(yè)全面。

能夠解決“需求迫切+管理滯后+招留困難+效果不佳+風險漏洞”等痛點的全能解決方案應該是怎樣的？

用友薪福社聯(lián)合首都經(jīng)濟貿(mào)易大學對此進行了深度研究，用了一年多時間，走訪星巴克、海底撈、華住會等百余家企業(yè)，最終給出了“社會化共享用工”的數(shù)智化解決方案。

其核心思路是，通過數(shù)智化手段和互聯(lián)網(wǎng)運營思維，全面解決“招人貴、留人難”等問題。

關鍵點有二，其一，通過數(shù)字化技術，實現(xiàn)招人的精細化。

首先，將企業(yè)用工需求分解成顆粒度較細的任務，如顧客引導、打包、保潔等，同時，將勞動者畫像進行技能、偏好時間、偏好地點等維度的標簽化，由此可將兩者智能匹配起來。

精細化的好處在于，一來，能用最合適的成本招到最合適的人，比如拆分出打電話任務，可招聘成本更低的實習生完成；二來，很多任務拆解后便于量化考核，企業(yè)按結(jié)果付費，成本后置，不花冤枉錢。

其二，通過系統(tǒng)提供的工具，企業(yè)可自主運營用工池，實現(xiàn)對用工的隨時觸達、定向觸達和多次觸達，以提升招人和用人的效果。

招人方面，企業(yè)可以借助系統(tǒng)智能生成招聘海報等內(nèi)容，投放到互聯(lián)網(wǎng)公域中，如公眾號、朋友圈、短視頻等渠道，且可以利用社交裂變工具，獲得加成效果。

這不僅擴大了招人輻射范圍，且由于“去中介化”，招工成本得以大幅降低。

值得一提的是，在投放匹配中，基于2-3公里內(nèi)的位置匹配對勞動者尤為重要。

楊鍇曾遇到一位令他印象深刻的零工勞動者。

這位中年人原本擔任新媒體運營，失業(yè)后為了還房貸，開始輾轉(zhuǎn)北京各個酒店打零工，從國貿(mào)到北苑再到天安門，一天跑下來，拋去交通成本，竟然只剩下不到100塊。

楊鍇由此感嘆，“合理的位置匹配，能增加勞動者的工作密度，從而保護其收入和權益”。

用人方面，企業(yè)則可以根據(jù)業(yè)務波峰波谷，隨時定向觸達不同用工群體，實現(xiàn)按需調(diào)配。

開頭所述的連鎖酒店將不同門店的員工共享調(diào)配便是典型例子，而且，在這個過程中，同一員工的復用率得到有效提升，變相平攤了企業(yè)招人、培訓等成本，同時，員工自身也因為獲得了更多收入，對企業(yè)信任感增強，流失率得以降低。

可以看到，在數(shù)智化技術和互聯(lián)網(wǎng)運營思維的加持下，企業(yè)在用工成本和效率上有望得到全面改善。

“如果說，雇傭制下通過人力資源配置管理提升人效是企業(yè)人效提升1.0階段，那么通過派遣、外包等第三方提升人效就是2.0階段，而我們提出的通過數(shù)智化技術搭建平臺來實現(xiàn)內(nèi)外部用工高效配置的社會化共享用工模式，就是人效提升3.0階段”，張國良告訴《財經(jīng)故事薈》，“夸張一點說，我們做的是行業(yè)用工版‘滴滴’”。

在用友薪福社的走訪中，包括連鎖零售、媒體、影視、互聯(lián)網(wǎng)等諸多行業(yè)都樂意擁抱社會化共享用工模式，但在楊鍇看來，最先落地的可能是生活服務類或連鎖經(jīng)營的集團型企業(yè)。

一方面，這些行業(yè)屬于勞動密集型，且業(yè)務呈現(xiàn)明顯的波峰波谷變化，現(xiàn)有人力冗余成本高，將社會化共享用工推廣到全集團后，能產(chǎn)生非常明顯的提升效應。

另一方面，這些行業(yè)中的很多工作具備通用性和標準化，同時，集團型企業(yè)的數(shù)字化能力通常較高，具備了對接數(shù)智化方案的基礎。

總之，在降本增效的大趨勢之下，向社會化共享用工轉(zhuǎn)型，已成企業(yè)的必答題。

行業(yè)痛與機

作為新型用工模式，現(xiàn)階段社會化共享用工要在企業(yè)內(nèi)具體落地，還存在多方面挑戰(zhàn)。

其一，鑒于不同行業(yè)的崗位特征差異巨大，就任務分解這項基礎工作來看，梳理難度就不小。

張國良告訴《財經(jīng)故事薈》，在社會化共享用工的落地中，標準性工作可能只有10%，其余都是非標準化的。比如，任務拆解到怎樣的顆粒度，考核方式是根據(jù)客觀數(shù)據(jù)，還是主觀評價等等。

“這需要花大量時間和精力去梳理，甚至我們會去門店‘蹲點’，觀察每個角色的動作”。

其二，任何變革都可能遭遇阻力，社會化共享用工可能和企業(yè)現(xiàn)有用工體系產(chǎn)生沖突。

據(jù)張國良觀察，通常企業(yè)決策層會強烈支持轉(zhuǎn)型，但部分一線管理角色會排斥。

例如，涉及自家門店業(yè)績，部分店長不愿意進行內(nèi)部員工跨店共享；有些HR不想增加管理員工的工作量；廚師長可能因遭遇小時工的臨時爽約，管理難度加大......

其三，企業(yè)對零工群體的認知還存在一些普遍性“歧視”，如零工福利待遇不好、不被尊重等，導致零工流失率加重。

《白皮書》顯示，將近半數(shù)的零工勞動者認為，企業(yè)在公平對待方面有待改進，他們需要更好的待遇和公正的對待。

個中癥結(jié)在于，企業(yè)是否把零工當成自己的員工。“HR的思維還是要拔高一點，不能認為我雇的人是自己人，其他就和我無關，應該站在全盤角度，把控調(diào)配企業(yè)相關的所有人力資源”，深耕人力資源領域20多年的張國良如是呼吁。

其四，還有一些問題則與宏觀政策有關，如零工勞動者的社會保障體系不夠健全，也會影響零工勞動者的積極性。

《白皮書》顯示，在受訪企業(yè)中，為零工繳納職業(yè)傷害保險的比例不到一半。

其實，目前零工保障體系已有參考思路——新就業(yè)形態(tài)勞動者職業(yè)傷害險“按單扣費、按單保障”的碎片化保障方式，但并未形成政策上的共識。

綜上，推動社會化共享用工的具體落地，急不得，也馬虎不得，全面扎實的梳理和準備工作是必要前提。

對此，用友薪福社聯(lián)合法律、企業(yè)管理等各領域?qū)＜遥M成咨詢團隊，采用和企業(yè)共創(chuàng)的方式，推進落地。

關于落地進度，張國良保持謹慎，他認為，未來3~5年，在用友薪福社目前服務的35000家企業(yè)客戶中，能有20~30%的企業(yè)愿意采用社會化共享用工模式，就是不錯的進展了。

不過，他堅信，社會化共享用工是大勢所趨，前景遼闊。“未來最理想化的情況是，企業(yè)只雇傭很少的人，但用了大量社會化人群把業(yè)務做好，滴滴就是典型例子”。

其信心來自對人性的深刻洞察——在社會化共享用工模式下，企業(yè)和人是平等的合作關系，人的工作是自驅(qū)的，而不是被管控的，掙得不是工資，而是多勞多得的報酬，而當人的工作動力更強時，企業(yè)也將從中受益。

值得一提的是，用友薪福社自身就是社會化共享用工的實踐者——其80%的銷售屬于社會化共享員工，包括用友集團其他業(yè)務部門的內(nèi)部員工和外部兼職人員，“假如全部自雇銷售，起碼還要再招好幾百人，成本太高了”。

關于未來趨勢，數(shù)據(jù)也有佐證——開源證券2022年底研報顯示，與發(fā)達國家相比，目前國內(nèi)靈活用工滲透率還處于低位，其中美國成熟市場滲透率已達10%，中國僅不足1%，這意味著未來提升空間很大。

另據(jù)《中國靈活用工市場研究報告（2023）》顯示，2017-2023年間，中國靈活用工市場規(guī)模復合增速為355%，預計2024年市場規(guī)模將達1.7萬億元。

在這個萬億大賽道上，用友薪福社率先開局，但并不急于分蛋糕賺快錢，而是開拓和教育市場，“企業(yè)是否用我們的方案不重要，關鍵要先嘗試社會化共享用工模式，才能感受其價值”， 張國良堅信趨勢，但并不急于一時。（文中Max、楊玲、王強均為化名）

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