預(yù)算執(zhí)行整改措施（預(yù)算執(zhí)行的保障和監(jiān)督措施）

關(guān)于預(yù)算執(zhí)行整改措施，預(yù)算執(zhí)行的保障和監(jiān)督措施這個問題很多朋友還不知道，今天小六來為大家解答以上的問題，現(xiàn)在讓我們一起來看看吧！

1、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，“人無遠慮，必有近憂”。

2、這是告誡人們無論做什么事，不僅要考慮當(dāng)前，還應(yīng)審時度勢。

3、這樣，才能興利除弊，防患于未然。

4、作為企業(yè)，特別是在激烈的市場競爭環(huán)境下更是如此。

5、“企業(yè)以盈利為目標(biāo)，經(jīng)營以財務(wù)預(yù)算為核心，財務(wù)預(yù)算是駕馭企業(yè)最主要的韁繩”，這是企業(yè)管理者們在實踐中早已取得的共識。

6、因此，抓緊韁繩，確保駕馭目標(biāo)方向準(zhǔn)確,對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益,具有重要意義。

7、 一、企業(yè)財務(wù)預(yù)算中存在的主要問題 （一）重短期，輕長期 　　有些企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標(biāo)，使各期編制的財務(wù)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。

8、調(diào)控目標(biāo)短期化，是一種重數(shù)量輕質(zhì)量；重短期經(jīng)濟效益，輕資源深層次開發(fā)的粗放行為，把可持續(xù)發(fā)展當(dāng)成短期成本來控制，強化的是一種短期行為，弱化的是可持續(xù)發(fā)展。

9、因此，大家去爭做“短跑冠軍”，不愿做“長跑健將”。

10、這種行為極大損害企業(yè)科學(xué)發(fā)展的方式，非但沒有引起重視，反而一次次要求提高這種政策的執(zhí)行力。

11、恰恰相反,執(zhí)行的越好,損失就越慘。

12、現(xiàn)行財務(wù)預(yù)算管理存在的問題預(yù)算的實效性。

13、 2、預(yù)算管理觀念落后,預(yù)算管理體系不健全，一些企業(yè)并沒把預(yù)算管理作為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的工具,而是作為調(diào)節(jié)管理者意向的手段,不同層次的管理者為了爭取到對本集體有利的預(yù)算指標(biāo),不惜余力討價還價,有的故意做寬松的預(yù)算,目的是容易完成進而取得相應(yīng)的獎賞;有的故意將預(yù)算做得很高,目的是顯示能力,取得某種資格。

14、這種在缺少道德意識的前提下做的預(yù)算,預(yù)算指標(biāo)很難客觀公正。

15、 （二)重部門，輕整體 　　正如我國經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟過渡為市場經(jīng)濟一樣,我國大部分企業(yè)的預(yù)算管理模式也由財務(wù)單一型轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T復(fù)合型。

16、但也有部分非國有企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，董事會在財務(wù)預(yù)算編制過程中的實際參與程度較低，加上對開展財務(wù)預(yù)算管理工作的重要性認識不足，缺乏整體觀念，沒有將組織經(jīng)營的各單位、部門和相關(guān)階段有機的結(jié)合起來，財務(wù)預(yù)算工作最后都被迫落在財會部門，財會部門關(guān)起門來畫表格、定盤子。

17、這種缺乏整體觀念的預(yù)算管理，往往難以發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的控制作用， 致使財務(wù)預(yù)算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

18、 2、現(xiàn)實中許多企業(yè)的預(yù)算管理效果并不理想,經(jīng)濟行為中的非增值因素大量存在,部門協(xié)調(diào)、整合能力差,預(yù)算的編制和實施并未起到提高效率、滲透企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，許多企業(yè)預(yù)算目標(biāo)過多強調(diào)單一化的定量目標(biāo),各個業(yè)務(wù)部分到的多是完成多少利潤任務(wù)或費用指標(biāo)等等,而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻是多層次、多角度的,因此以任何一個惟一的數(shù)量指標(biāo)作預(yù)算目標(biāo),都將導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向存在局限性。

19、 （三）重編制，輕控制 　　主要表現(xiàn)在：預(yù)算保證書上手印一摁，責(zé)任狀上姓名一簽，就基本萬事大吉。

20、以文代控，以包代管，用“形而上學(xué)”落實預(yù)算目標(biāo)的單位不在少數(shù)。

21、不分析生產(chǎn)變化、不考慮市場價格浮動、不對照前因后果，就是死抱預(yù)算方案，以靜制動，以不變應(yīng)萬變。

22、例如，有些企業(yè)的業(yè)務(wù)招待費、會議費支出，表面上每年有預(yù)算，其實年年在上升、在超支。

23、特別是當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化，預(yù)算已不能實現(xiàn)時，既無相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，更沒有及時做出調(diào)整，使脫離實際的預(yù)算成為管理的“裝飾品”。

24、 （四）重客觀，輕主觀 　　部分企業(yè)在預(yù)算指標(biāo)分配時，企業(yè)上下一片東奔西走，上下齊心找領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)動大家做工作，討價還價蔚然成風(fēng)。

25、年終考核時，更是四面出擊，挖空心思找客觀，努力尋問找挖潛。

26、預(yù)算指標(biāo)考核兌現(xiàn)時,本應(yīng)以實績應(yīng)對考核，變成了以問題、客觀“挖潛增效”。

27、結(jié)果是“問題戰(zhàn)勝了方案，客觀戰(zhàn)勝了主觀”。

28、文件硬、執(zhí)行軟成為預(yù)算考核的軟肋。

29、 　二、加強財務(wù)預(yù)算管理的對策 　　 　?。ㄒ唬┮詰?zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以完善制度為重點，強調(diào)財務(wù)預(yù)算管理與民主管理相結(jié)合 　　企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的資金運動所作的具體安排。

30、可見，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進行財務(wù)預(yù)算管理，能夠使企業(yè)把眼前利益與長遠發(fā)展有機結(jié)合起來，促進可持續(xù)發(fā)展。

31、因此，企業(yè)在開展財務(wù)預(yù)算管理之前應(yīng)明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接，避免預(yù)算工作的盲目性。

32、同時完善制度是基礎(chǔ)，民主管理是方向。

33、一是要摒棄只顧眼前不講長遠、只重顯績不重潛績的各種制度。

34、二是建立健全內(nèi)部約束機制，加強財務(wù)預(yù)算管理工作，結(jié)合相應(yīng)的政策法規(guī)，成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，如財務(wù)預(yù)算委員會或總經(jīng)理辦公會，負責(zé)財務(wù)預(yù)算管理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責(zé)任人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。

35、三是要強化民主管理，提高各單位、部門在預(yù)算管理中的主動性，廣泛征求他們的意見，讓民主管理從口號變成實際行動。

36、樹立“以人為本”的財務(wù)管理新理念,調(diào)動全員預(yù)算的積極性首先,預(yù)算管理不可能由財務(wù)部門單獨來完成,它需要整個單位的協(xié)調(diào)配合。

37、其次,企業(yè)財務(wù)管理只有樹立“以人為本”的思想,建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的用人機制,強化對人的激勵與約束,才能充分調(diào)動單位和人的積極性和創(chuàng)造性,充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用,創(chuàng)造企業(yè)更強的競爭力。

38、 (二)注重財務(wù)分析,保障預(yù)算管理的實效性財務(wù)分析是財務(wù)預(yù)算管理的重要組成部分和管理手段,企業(yè)只有全面地、綜合地對預(yù)算全過程實施分析、才能找準(zhǔn)病因所在,才能更有效地實施責(zé)任管理和績效評價,預(yù)算的實效性才有保障。

39、因此,對預(yù)算執(zhí)行情況進行財務(wù)分析是預(yù)算實效管理的重要步驟和有效手段。

40、 　?。ㄈ┮酝晟啤叭齻€結(jié)合”為切入點，強調(diào)預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)合 　　越來越多的管理實踐表明，財務(wù)預(yù)算從編制、執(zhí)行到管理，不純屬是一種財務(wù)行為，更不僅僅是財務(wù)部門可以包攬的。

41、沒有技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合，沒有相關(guān)部門、單位的配合，財務(wù)預(yù)算就成了空中閣樓，花拳秀腿。

42、 　　1.固定預(yù)算與彈性預(yù)算的結(jié)合。

43、固定預(yù)算的特點是符合業(yè)務(wù)水平比較平衡的項目。

44、彈性預(yù)算的特點是比較適用于變化較大的項目。

45、通過財務(wù)與生產(chǎn)部門的結(jié)合，對固定費用或隨業(yè)務(wù)量變動不大的折舊、管理費用等，采用固定預(yù)算編制，強調(diào)的是對一種水平法的控制。

46、對于隨業(yè)務(wù)量變化較大的材料、燃料等費用，采用彈性預(yù)算編制，強調(diào)的是對變動過程的控制。

47、通過這樣的分級預(yù)算編制，改變過去那種單一的模式，細化完善了預(yù)算的內(nèi)容，豐富了管理的方式，做到了收支配比。

48、 　　2.增量預(yù)算與零基預(yù)算的結(jié)合。

49、增量預(yù)算的特點是考慮了歷史成本，但卻不注重現(xiàn)有的資源數(shù)量。

50、零基預(yù)算的特點是不考慮歷史成本，重視現(xiàn)有的資源數(shù)量。

51、通過財務(wù)與企業(yè)管理部門的結(jié)合，對于自然災(zāi)害、社會援助等預(yù)算之外的費用，根據(jù)整體的預(yù)算盤子，及時進行調(diào)整和綜合平衡，確保預(yù)算的約當(dāng)進行，強調(diào)的是對突發(fā)成本的控制。

52、對于企業(yè)發(fā)生的管理費用、財務(wù)費用和經(jīng)營費用，則采用零基預(yù)算的編制方法，上級給多少，就編制多少，上面給下多少，就花多少，與歷史數(shù)據(jù)脫鉤，強調(diào)的是對現(xiàn)有資源的配置。

53、通過增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合，使預(yù)算更貼近實際。

54、 　　3.定期預(yù)算與滾動預(yù)算的結(jié)合。

55、定期預(yù)算的特點是以基期為出發(fā)點，缺少連續(xù)性。

56、滾動預(yù)算的特點是以連續(xù)為特點，具有持續(xù)性。

57、根據(jù)這個特性，在預(yù)算的編制中，把資金、成本、利潤等當(dāng)期財務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，在“一切收入進入財務(wù)的籠子，一切支出納入計劃的盤子”中編制實施預(yù)算管理，做到控制當(dāng)年、盯著明年、規(guī)劃后年。

58、強調(diào)基期發(fā)展的同時，又強調(diào)未來的發(fā)展，解決管理中重短期，輕長期的問題。

59、 (四)加強信息化管理,健全預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)建立內(nèi)部信息一體化。

60、通過內(nèi)部信息的共享、交換和無縫鏈接,清除財務(wù)與業(yè)務(wù)、財務(wù)與實物、財務(wù)與管理決策者之間的信息孤島,通過信息管理系統(tǒng),協(xié)助管理者進行各項計劃的監(jiān)控、預(yù)算和成本的管理控制等,以利于制定科學(xué)的管理決策和發(fā)展策略。

61、建立集團上下一體化。

62、通過集團財務(wù)網(wǎng)絡(luò)的搭建,上級管理人員可以隨時掌握下級單位的財務(wù)動向,基層單位也不需要天天忙于向不同的上級部門報送不同的數(shù)據(jù),上級部門對下級單位通過網(wǎng)絡(luò)即可實施管理和控制,減少控制過程中人為因素的影響,促進財務(wù)工作規(guī)范化和高效化。

63、構(gòu)建內(nèi)外信息一體化。

64、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、市場及外部管理部門,它們都是企業(yè)資金鏈上不可或缺的重要元素,企業(yè)的信息必須與其保持動態(tài)一致,才能充分利用價值鏈分析做出正確的預(yù)測和科學(xué)的決策,構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理模型,有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

65、 　?。ㄎ澹┮钥茖W(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以完善糾偏粗放行為為挖潛點，強調(diào)精細管理與挖潛增效相結(jié)合 　　精細管理的誕生和實施，標(biāo)志著以大規(guī)模投資拉動贏利增長的模式與科學(xué)的發(fā)展觀 不相適應(yīng)。

66、同時標(biāo)志著，以精細管理為代表的挖潛增效模式，將成為企業(yè)深化預(yù)算管理的未來發(fā)展方向。

67、 　　1.樹立“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預(yù)算管理理念。

68、財務(wù)管理是一種價值管理、定量管理。

69、過多的定性管理和經(jīng)驗感覺，本身就是一種缺少科學(xué)依據(jù)的粗放管理的表現(xiàn)。

70、以“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”作為預(yù)算管理理念，首先將企業(yè)所有的經(jīng)濟活動都納入到財務(wù)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中，通過目標(biāo)細致分解、層層落實，確定各部門管理人員的職責(zé)范圍、管理權(quán)限以及相應(yīng)的獎懲制度，使各個部門的方向明確、責(zé)權(quán)利清晰。

71、其次建立嚴密的預(yù)算管理組織機構(gòu)，強化對各部門預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果的監(jiān)督、控制、管理和考評。

72、同時采取“理論先行、操作跟進、逐步完善、總結(jié)提高”的科學(xué)方法，積極主動地開展、引導(dǎo)挖潛增效。

73、 　2.以提升經(jīng)濟效益為出發(fā)點，精細糾粗每一個核心環(huán)節(jié)和控制點。

74、“從財務(wù)的觀點看經(jīng)營，從經(jīng)營的角度看財務(wù)；用“換位思考”來分析，用“倒算方法”來解決”。

75、經(jīng)過研究分析，“二八”現(xiàn)象同樣適用于企業(yè)挖潛增效。

76、也就是說，決定挖潛增效的少數(shù)事件即“二”，決定了挖潛增效的廣度和深度，是大多數(shù)的“八”，反映的只是挖潛增效的一些個別現(xiàn)象，不決定本質(zhì)。

77、為此，我們積極開展要素分析，找出了關(guān)鍵要素，即影響經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素、重大投資中的關(guān)鍵要素和資金管理中的核心要素，簡稱“三要素”。

78、所謂經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素，指產(chǎn)量、成本、效益。

79、即產(chǎn)量的增減引發(fā)一系列的成本費用支出，導(dǎo)致效益發(fā)生變化。

80、所謂重大投資中的關(guān)鍵要素，指企業(yè)每年的投資方案，即方案的優(yōu)劣決定項目建成后的產(chǎn)出及挖潛增效的效能。

81、所謂資金管理中的核心要素是安全與運作。

82、“安全才能回家”不僅是安全行業(yè)的一句口號，也是資金管理的一條格言。

83、引喻到財務(wù)上，就是“安全運作才有效益”。

84、對“三要素”采取“一類一策”的辦法，分別實現(xiàn)控制管理。

85、對于經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素，采取產(chǎn)量與成本掛鉤的辦法，站在戰(zhàn)略的高度實行持續(xù)經(jīng)營的宏觀管理。

86、對于重大投資中的關(guān)鍵要素，從優(yōu)化設(shè)計方案，到立項、實施、監(jiān)督、考核等全過程進行管理，站在確保投入產(chǎn)出角度實施綜合平衡的管理。

87、對于資金管理中的核心要素，重點是完善細化每一個核心環(huán)節(jié)和控制點，逐一精細糾粗，達到“規(guī)范操作流程、加強細節(jié)控制，實現(xiàn)穿透管理”的目標(biāo)。

88、三類要素的控制，歸納起來就是三句話：“戰(zhàn)略管理靠制度、過程管理靠流程、流程管理靠細節(jié)”。

89、根除“善小而不為”的思想作風(fēng)和行為。

90、 　　3.以不斷完善細節(jié)控制為重點，提高控制效果。

91、根據(jù)每年不同的新情況、新問題，實施“預(yù)算從零開始，業(yè)務(wù)從預(yù)算開始，管理從平衡開始，考核從業(yè)績開始”的辦法，用“新思路、大財務(wù)”的經(jīng)營思維，不斷進行對投資、成本、資產(chǎn)、利潤等核心指標(biāo)細化、補充和完善，強調(diào)核算初始就應(yīng)立足于細化，既清楚地反映了業(yè)務(wù)，又為實施價值流、物流的動態(tài)管理打好了基礎(chǔ)。

92、 　　4.以科學(xué)管理替代經(jīng)驗管理，提升預(yù)算管理的科技含量。

93、通過技術(shù)與預(yù)算管理相結(jié)合的辦法，科學(xué)地探討預(yù)算與現(xiàn)實的內(nèi)在規(guī)律，使預(yù)算管理與實際操作貼近企業(yè)生產(chǎn)實際，由基層強調(diào)客觀改為發(fā)揮主觀能動性，由被動管理改為我要管理，提高預(yù)算的執(zhí)行力。

本文分享完畢，希望對大家有所幫助。

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