銷售激勵(lì)機(jī)制方案年終（銷售激勵(lì)機(jī)制方案）

關(guān)于銷售激勵(lì)機(jī)制方案年終，銷售激勵(lì)機(jī)制方案這個(gè)問題很多朋友還不知道，今天小六來為大家解答以上的問題，現(xiàn)在讓我們一起來看看吧！

1、該企業(yè)現(xiàn)行的銷售提成激勵(lì)方案與相關(guān)情況 　　在該企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員根據(jù)完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。

2、具體提成比例每年由公司高管討論確定，并與銷售人員簽訂協(xié)議。

3、 　　該企業(yè)屬于較為傳統(tǒng)的制造業(yè)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是非常激烈，且該企業(yè)是國(guó)內(nèi)同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。

4、銷售的客戶既有經(jīng)銷商，也有產(chǎn)品的直接使用者。

5、該企業(yè)的銷售實(shí)行分區(qū)域管理，每一區(qū)域由一位區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)，因此銷售人員少，流動(dòng)率低，總收入高，總收入中很大一部分是來自于銷售提成。

6、 　　在為該企業(yè)設(shè)計(jì)的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原來的“固定工資＋銷售提成”重新切分為“固定崗位工資＋績(jī)效工資＋銷售提成”，因此在新的薪酬體系中，“銷售提成”占銷售人員總收入的比例將要有所下降。

7、為了能使有限的獎(jiǎng)金對(duì)銷售人員產(chǎn)生足夠的、有效的激勵(lì)作用，我們項(xiàng)目小組提出了幾種不同的方案，并對(duì)之進(jìn)行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。

8、 　　 　　銷售提成激勵(lì)方案一：完成目標(biāo)后提成比例增大。

9、在完成的銷售額沒有超過目標(biāo)值時(shí)，實(shí)際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。

10、當(dāng)完成的銷售額超過目標(biāo)值時(shí)，超過的部分按比例b%計(jì)提，其中b值大于a值。

11、 　　此方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過的方法，其優(yōu)點(diǎn)在于能夠鼓勵(lì)銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)盡可能大的銷售額。

12、對(duì)于提成總獎(jiǎng)金過大的風(fēng)險(xiǎn)，該企業(yè)的做法是設(shè)置每位銷售人員的銷售提成上限，對(duì)銷售提成進(jìn)行封頂。

13、 　　此方案最大的缺點(diǎn)在于目標(biāo)值的確定問題。

14、該企業(yè)不再采用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標(biāo)時(shí)，銷售人員都會(huì)與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭(zhēng)論。

15、原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵趯?shí)際完成銷售額相同的情況下，目標(biāo)值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。

16、因此盡管對(duì)于一個(gè)正常下較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值，銷售人員也會(huì)找出各種各樣無法完成的理由，進(jìn)而要求降低銷售目標(biāo)值。

17、在這種情況下，總經(jīng)理只能通過強(qiáng)迫的方式將目標(biāo)值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經(jīng)理與銷售人員之間很不愉快，而總經(jīng)理對(duì)各個(gè)銷售區(qū)域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷售目標(biāo)值也是不完全合理的。

18、 　　鑒于此，該方案被否決。

19、 　　該方案的優(yōu)點(diǎn)是能在一定程度上激勵(lì)銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時(shí)由于銷售提成不與銷售目標(biāo)值掛鉤，因此在制定銷售目標(biāo)時(shí)銷售人員不會(huì)因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標(biāo)，使得銷售額目標(biāo)值的制定更接近于實(shí)際。

20、 　　該方案的缺點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：1)由于銷售提成比例與目標(biāo)值無關(guān)，因此銷售人員沒有定量完成銷售額的壓力，導(dǎo)致銷售人員的動(dòng)力不足；2)由于沒有目標(biāo)值的約束，銷售人員實(shí)際完成的銷售額難以預(yù)測(cè)，不利于企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的制定；3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標(biāo)時(shí)盡可能的降低目標(biāo)值，但在績(jī)效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項(xiàng)KPI指標(biāo)，在制定其目標(biāo)值時(shí)，銷售人員依然會(huì)習(xí)慣性的要求降低目標(biāo)值，以使自己的績(jī)效考核得分較高，從而獲得更多的績(jī)效工資。

21、 　　雖然方案二有上述缺點(diǎn)，但方案二操作簡(jiǎn)單、易行，不會(huì)使得上下級(jí)在溝通銷售目標(biāo)方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業(yè)所選用。

22、 　　銷售提成激勵(lì)方案三：提成比例在達(dá)到目標(biāo)后降低。

23、在完成的銷售額沒有超過目標(biāo)值時(shí)，實(shí)際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。

24、當(dāng)完成的銷售額超過目標(biāo)值時(shí)，超過的部分按比例b%計(jì)提，其中b值小于a值。

25、 　　方案三的優(yōu)點(diǎn)在于鼓勵(lì)銷售人員根據(jù)實(shí)際情況上報(bào)銷售額目標(biāo)值，并努力將其實(shí)現(xiàn)。

26、從上圖看，無論銷售人員實(shí)際完成的銷售額為多少，銷售目標(biāo)定得越高，其所獲銷售提成就可以越多。

27、但如果銷售人員年初制定銷售目標(biāo)時(shí)將目標(biāo)定得過高而導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)，其績(jī)效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會(huì)受到影響。

28、因此，對(duì)于銷售人員而言，理性的做法是根據(jù)實(shí)際的情況制定銷售目標(biāo)值，并努力將其實(shí)現(xiàn)。

29、 　　該方案的缺點(diǎn)在于操作難度較高，a值與b值的制定要經(jīng)過精確的預(yù)估和計(jì)算才能確定。

30、在銷售人員完成銷售目標(biāo)后，也不能有效激勵(lì)銷售人員進(jìn)一步擴(kuò)大銷售量。

31、 總結(jié)　　根據(jù)筆者的體會(huì)，對(duì)于此類企業(yè)而言，銷售提成（或銷售獎(jiǎng)金）激勵(lì)方案設(shè)置的主要目的有兩個(gè)：一是激勵(lì)銷售人員盡可能擴(kuò)大實(shí)際的銷售量；二是鼓勵(lì)銷售人員根據(jù)企業(yè)與市場(chǎng)的實(shí)際情況，較為準(zhǔn)確的預(yù)估其通過努力可以達(dá)到的銷售目標(biāo)，并將其實(shí)現(xiàn)。

32、根據(jù)上述三種方案的簡(jiǎn)單分析和比較，可以看到這兩個(gè)目的難以同時(shí)得到滿足，三種方案各有優(yōu)缺點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)的目的也有所不同，需要根據(jù)企業(yè)的導(dǎo)向、可操作性進(jìn)行選擇。

33、 　　另外在制定未來銷售的目標(biāo)值時(shí)，由于信息不對(duì)稱與委托－代理成本的存在，上下級(jí)之間往往難以得出一致的意見，導(dǎo)致制定目標(biāo)值變成了“討價(jià)還價(jià)”。

34、因此如何促使銷售人員在追求自身利益最大化的同時(shí)，提出的目標(biāo)值與實(shí)際情況最為接近是一個(gè)難題。

35、為解決這一難題，杭州商學(xué)院胡祖光教授提出了一種所謂“HU理論”的目標(biāo)值確定方法，即“各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)罰五，多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)七”。

36、該方法在很大程度上促使代理人（銷售人員）按照實(shí)際情況上報(bào)目標(biāo)值，但也存在著一定的不足之處。

37、因此項(xiàng)目小組也未采用該方法。

38、 　　除上述三種方案外，還可以設(shè)置出多種較為復(fù)雜的方案。

39、但出于對(duì)較復(fù)雜方案難于操作和執(zhí)行的考慮，本文未將其列入討論范圍。

本文分享完畢，希望對(duì)大家有所幫助。

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