個人swot分析是什么意思（swot分析什么意思）

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1、SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。

2、SWOT四個英文字母分別代表:優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機(jī)會(Opportunity)、威脅(Threat)。

3、從整體上看，SWOT可以分為兩部分:第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件;第二部分為OT，主要用來分析外部條件。

4、利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的 問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。

5、根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。

6、SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。

7、進(jìn)行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容: 一、分析環(huán)境因素 運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。

8、外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。

9、 二、構(gòu)造SWOT矩陣 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。

10、在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

11、 三、制定行動計(jì)劃 在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計(jì)劃。

12、制定計(jì)劃的基本思路是:發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素;考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。

13、運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。

14、 SWOT的缺陷從戰(zhàn)略管理教學(xué)的角度看，許多戰(zhàn)略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局，人們對SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。

15、在企業(yè)管理咨詢領(lǐng)域，有眾多戰(zhàn)略咨詢報告以此為分析工具。

16、那么SWOT分析是不是一個完善的分析工具?它存在哪些問題和缺陷?SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中被廣泛運(yùn)用。

17、對企業(yè)內(nèi)部分析而言，從最初簡單的檢核表(checklist)，到特異能耐(distinctivecompetence)、價值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對優(yōu)勢的發(fā)展，對企業(yè)的外部分析，除了PEST分析，Porter的競爭戰(zhàn)略理論對企業(yè)外部環(huán)境的分析，以產(chǎn)業(yè)為對象進(jìn)一步細(xì)化，這些無疑都對戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。

18、 SWOT的隱含假定戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個區(qū)分:內(nèi)外區(qū)分，即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息;利害區(qū)分，即對企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(S)、外部機(jī)會(O)和對企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。

19、內(nèi)外區(qū)分的假定在SWOT分析中通常認(rèn)為，機(jī)會和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢和劣勢可能出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。

20、Penrose指出，企業(yè)的發(fā)展機(jī)會往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長的重要機(jī)會。

21、更為重要的是很多時候企業(yè)內(nèi)外難以分割，Chamberlain認(rèn)為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中，這個網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。

22、Barney認(rèn)為環(huán)境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運(yùn)氣，因?yàn)榄h(huán)境分析的方法和信息是公開的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn)，例如專有技術(shù)，才可能獲得超額收益。

23、Barney的分析仍然是內(nèi)外分割，即使是分析環(huán)境，也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響，組織資產(chǎn)的價值只有在_定的環(huán)境中才能彰顯其價值，內(nèi)外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。

24、如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的機(jī)會和威脅，繼而建立某種內(nèi)外關(guān)勢和劣勢所采用的標(biāo)準(zhǔn)，往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營運(yùn)需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。

25、威脅和機(jī)會可以針對同一事件，因?yàn)槠髽I(yè)如果把握或處理的好，就有機(jī)會獨(dú)占鰲頭，反之則有可能﹁蹶不振，這種情況可以成為危機(jī)。

26、例如中國加入世貿(mào)，對很多中國企業(yè)就是如此。

27、因此，SWOT的優(yōu)勢與劣勢區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一，而機(jī)會與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險的，而且在實(shí)踐中已經(jīng)證明是難以操作的。

28、企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢的改變，這也從另一個方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。

29、換句話說，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實(shí)際。

30、 利害區(qū)分的假定對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實(shí)是一個復(fù)雜的測量問題。

31、從測量的角度看，對企業(yè)內(nèi)外條件的測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用SWOT分析采用合適的測量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。

32、然而，對優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅都缺乏明晰的測量標(biāo)準(zhǔn)。

33、例如，優(yōu)勢是與企業(yè)自身歷史、預(yù)先計(jì)劃、競爭對手比較有優(yōu)勢，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢?Stevenson的研究表明，對優(yōu)勢和劣勢的評價標(biāo)準(zhǔn)有歷史的、競爭的和計(jì)劃的三個標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)更多地是采用歷史和競爭標(biāo)準(zhǔn)來測量自己的優(yōu)勢，而對劣勢常常采用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。

34、雖然企業(yè)采用的評價步驟類似，但是并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評價優(yōu)兩面性。

35、 靜態(tài)分析的假定SWOT分析通常是在某一時點(diǎn)對企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略:依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會;ST戰(zhàn)略:利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅;WO戰(zhàn)略:利用外部機(jī)會，克服內(nèi)部弱點(diǎn);WT戰(zhàn)略:減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。

36、盡管有些學(xué)者對每項(xiàng)匹配的具體解釋會有所不同，但是在當(dāng)下對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的靜態(tài)分析，很難確保還沒有實(shí)際發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會實(shí)現(xiàn)，例如，企業(yè)的優(yōu)勢是否強(qiáng)到足以把握機(jī)會、對抗威脅，企業(yè)的劣勢是否弱到錯失良機(jī)、不堪威脅。

37、例如，SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過程，即以產(chǎn)業(yè)威脅和機(jī)會為分析起點(diǎn)的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(五力分析→產(chǎn)業(yè)定位→價值活動→驅(qū)動因子)和以內(nèi)部資源和能力為起點(diǎn)的內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(識別資源和能力→評價資源和能力→利用資源和能力→填補(bǔ)資源差距)，在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時期，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用，但是在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時期:產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模糊，企業(yè)的資源和能力不再有效，SWOT的靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配很難有實(shí)際的意義。

38、換句話說，SWOT分析對制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。

39、SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機(jī)械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個試錯和學(xué)習(xí)的過程。

40、綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優(yōu)勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢，對運(yùn)用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認(rèn)識的機(jī)會。

41、 SWOT的構(gòu)成要素近二十多年的戰(zhàn)略管理探索可以看作是對SWOT分析的深化，對企業(yè)內(nèi)部的研究，以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主要代表;對企業(yè)外部的研究，最具代表性的是波特的競爭戰(zhàn)略理論。

42、這里以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主，結(jié)合競爭戰(zhàn)略理論，對SWOT分析的區(qū)分要素進(jìn)行分析。

43、作為有一定特征的優(yōu)勢單純地討論優(yōu)勢沒有任何意義，優(yōu)勢隱含著比較的含義，通常是和競爭對手比才能彰顯出優(yōu)勢，這也是特異能力提出的基礎(chǔ)，即特異能力是企業(yè)做得比競爭對手特別好能力，在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上，企業(yè)各自從事自己擅長的活動。

44、然而問題是為什么有些企業(yè)不可以做得和另一些企業(yè)一樣好?戰(zhàn)略理論的回答是因?yàn)榱硪恍┢髽I(yè)擁有核心能力，核心能力不僅使企業(yè)做得好，而且是競爭對手難以模仿和復(fù)制的，相當(dāng)數(shù)量的文獻(xiàn)對企業(yè)擁有的資源和能力的特征進(jìn)行了探討，例如Peteraf指出的能帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源必須是異質(zhì)的、對資源積累前后的相關(guān)競爭是有限制的，資源是難以轉(zhuǎn)移的。

45、有的學(xué)者則認(rèn)為帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和能力是有價值的、稀有的、難以模仿和替代的。

46、資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)是由外部導(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略理論向內(nèi)部導(dǎo)向的古典戰(zhàn)略理論的回歸，從生產(chǎn)資料市場的層面給出了競爭優(yōu)勢更令人信服的解釋，波特的產(chǎn)品市場超額收益的競爭優(yōu)勢定義，從資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)看只是結(jié)果，而非原因。

47、毫無疑問，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)豐富了我們對優(yōu)勢的理解。

48、基于優(yōu)勢的機(jī)會SWOT分析中的機(jī)會主要是圍繞產(chǎn)品和市場中，可以使業(yè)務(wù)增長的一些情況，例如開發(fā)新市場、引入新產(chǎn)品和進(jìn)行多角化。

49、Porter按照行業(yè)對機(jī)會做了進(jìn)一步的分析，例如在零散行業(yè)中有聯(lián)合的機(jī)會，在新興行業(yè)中有掌握先動優(yōu)勢的機(jī)會;在行業(yè)中還可以移動性壁壘為基礎(chǔ)，進(jìn)一步分析戰(zhàn)略群組的機(jī)會。

50、然而，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)的企業(yè)異質(zhì)性表明，不同的企業(yè)可能面臨不同的機(jī)會，即擁有不同資源和能力的企業(yè)更是可以選擇不同的機(jī)會;既然有一定特征的資源和能力給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，那么可以獲得企業(yè)所需的資源和能力也是一種重要的機(jī)會，盡管帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和那里常常是積累所得。

51、這一點(diǎn)在戰(zhàn)略聯(lián)盟的文獻(xiàn)中也有研究，即戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取資源和能力的重要機(jī)會，例如青島啤酒和美國A-B公司結(jié)盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。

52、曾經(jīng)是優(yōu)勢和危及優(yōu)勢的威脅 企業(yè)的核心能力不能滿足環(huán)境的要求時，企業(yè)的核心能力往往表現(xiàn)為核心剛性。

53、Barton認(rèn)為核心剛性是不合時宜的知識集，表現(xiàn)為公司中過去運(yùn)轉(zhuǎn)良好的價值觀、技能、經(jīng)營系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)，或許只能在整體上適用現(xiàn)在的某些項(xiàng)目或某些項(xiàng)目的-些部分。

54、例如在發(fā)達(dá)國家鋼鐵行業(yè)中，大型鋼鐵廠及其技術(shù)風(fēng)光一時，然而，隨著外部需求的降低及新技術(shù)的出現(xiàn)，大型的一體化鋼鐵生產(chǎn)者常常陷入經(jīng)營上的困境。

55、Porter的競爭戰(zhàn)略理論揭示了對企業(yè)利潤產(chǎn)生威脅的五種力量，然而由對企業(yè)優(yōu)勢的討論可以得知，產(chǎn)品市場的優(yōu)勢是因?yàn)橐厥袌龅牟煌耆拢詫ζ髽I(yè)造成更大危害的是在要素層次上對企業(yè)的資源和能力造成破壞。

56、戰(zhàn)略學(xué)者研究了技術(shù)變遷等外部因素對企業(yè)資源能力的影響，其中能力摧毀型(competence-destroying)、顛覆性(disruptive)和整體性(architectural)技術(shù)變革對企業(yè)的資源和能力的威脅很大。

57、能力摧毀型技術(shù)變革是指一種技術(shù)對另一種技術(shù)的替代;顛覆性技術(shù)變革是指技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)可能被技術(shù)一般的低成本企業(yè)挫敗;整體性技術(shù)變革涉及局部技術(shù)進(jìn)步和系統(tǒng)的優(yōu)化。

58、因此，這里可以看出，對企業(yè)優(yōu)勢的靜態(tài)分析難于指導(dǎo)企業(yè)的跨期發(fā)展，今日的優(yōu)勢往往因?yàn)榧夹g(shù)變革的威脅成為企業(yè)明日的劣勢。

59、以上論述是資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)之下的SWOT分析，對優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會都不再停留在產(chǎn)品市場層次，而是在探究企業(yè)產(chǎn)品背后的東西，即企業(yè)的資源和能力，從而我們可以更清晰的看出優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會的相互聯(lián)系，而不是彼此分割的進(jìn)行分析。

60、認(rèn)知對SWOT分析的影響SWOT分析往往作為戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步被廣泛的使用，然而利用SWOT分析常常產(chǎn)生難以操作的戰(zhàn)略選擇，因此招致了廣泛的批評，這與組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的認(rèn)知有關(guān)。

61、Stevenson研究發(fā)現(xiàn):一個人對其組織優(yōu)勢和劣勢的認(rèn)知，受到其個人而非組織特征的強(qiáng)烈影響，例如在組織中的地位，包括職位的高低、責(zé)任的類型、職業(yè)背景及工齡等，這些都在很大程度上影響了管理人員對企業(yè)當(dāng)前客觀現(xiàn)實(shí)狀況的評價。

62、職位的高低也影響經(jīng)理對所需評價組織特征的選擇，例如高層經(jīng)理通常側(cè)重于組織方面，而低層經(jīng)理更看重財務(wù)方面;管理層很少能對公司的優(yōu)勢和劣勢精確地達(dá)成一致意見，許多的組織特征既是優(yōu)勢也是劣勢。

63、識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保護(hù)和維持現(xiàn)狀的需要，以及定義與計(jì)算優(yōu)勢和劣勢的能力。

64、Mintzberg對以SWOT分析為核心的設(shè)計(jì)學(xué)派提出質(zhì)疑和批評，他認(rèn)為企業(yè)很難事前知道已經(jīng)建立的能力將會是優(yōu)勢或劣勢，優(yōu)勢往往被證明更窄，而劣勢更寬。

65、管理層的感覺常常表現(xiàn)出自我服務(wù)(self-serving)的歸因模式，Wagner和Gooding的研究結(jié)果表明，在處理有關(guān)組織績效的因果兩面性信息時，經(jīng)理們往往將正面的結(jié)果歸因于組織的優(yōu)勢，而將負(fù)面的結(jié)果歸因于環(huán)境的威脅;而在評價其它的組織時，情況則反之。

66、Glynn對組織核心能力的非人格化 (1mpersonal)做出批評，通過研究發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)群體對組織認(rèn)同1的定義，會影響對核心能力的感知。

67、例如Selznick以一個優(yōu)秀的造艇廠為例做出說明:該公司對高品質(zhì)工藝技術(shù)非常內(nèi)行，公司管理層決定擴(kuò)展低成本快艇業(yè)務(wù)并大量投產(chǎn)，但是很難改變工人的態(tài)度，使他們遠(yuǎn)離對質(zhì)量和工藝技術(shù)的歷史信奉，管理層被迫重新安排快艇生產(chǎn)，并招募一些獨(dú)立的勞動力，由于組織歷史和文化不適應(yīng)其新任務(wù)，這項(xiàng)新的業(yè)務(wù)失敗了。

68、因此，這里員工的認(rèn)知會限制企業(yè)的特異能力 (優(yōu)勢)的適用范圍，相應(yīng)地也影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的成功。

69、如果說戰(zhàn)略規(guī)劃者的認(rèn)知偏差會影響戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，那么實(shí)施者的認(rèn)知會影響戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。

70、因此，戰(zhàn)略規(guī)劃過程應(yīng)該考慮如何組織戰(zhàn)略規(guī)劃活動，有效的處理規(guī)劃過程中的不同認(rèn)識，并且要考慮戰(zhàn)略實(shí)施者的認(rèn)知可能產(chǎn)生的影響。

71、 結(jié) 語優(yōu)勢和劣勢總是相對于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優(yōu)勢和劣勢往往難以定義，機(jī)會與威脅也總是相對于優(yōu)勢與劣勢而言的，而企業(yè)如果厘清了戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)勢與劣勢和威脅與機(jī)會似乎又趨于明朗化。

72、Lenz(1980)提出戰(zhàn)略能力(strategiccapability)的概念，描述了戰(zhàn)略能力的三個維度，即創(chuàng)造價值的知識和技術(shù)基礎(chǔ)、一般管理技術(shù)、生成及獲得資源的能力。

73、用可能妨礙實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的壁壘作為評價戰(zhàn)略能力的標(biāo)準(zhǔn)，從而使戰(zhàn)略能力的分析框架很大程度上規(guī)避了SWOT的內(nèi)外和利害區(qū)分假定，如果阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行的壁壘在未來具有重大意義，那么企業(yè)因此而形成的戰(zhàn)略就具有動態(tài)含義。

74、當(dāng)然，企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃還要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃者和實(shí)施者的認(rèn)知。

75、SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。

76、如果沿用SWOT分析框架，那么依據(jù)其提出問題，仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考。

77、然而，如何更好的超脫SWOT的三項(xiàng)假定，代之一種內(nèi)外整合、綜合分析、動態(tài)學(xué)習(xí)的簡明分析框架，有待戰(zhàn)略學(xué)者進(jìn)一步思考和探索。

78、 SWOT在個人求職、職業(yè)生涯規(guī)劃中的應(yīng)用 在求職時，可以不妨采用這一工具對自己進(jìn)行一番從里到外的體檢。

79、 SWOT 分析是檢查個人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機(jī)會的有用工具。

80、如你對自己做個細(xì)致的SWOT分析，那么你會很明了地知道自己的個人優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)在哪里，并且你會仔細(xì)地評估出自己所感興趣的不同職業(yè)道路的機(jī)會和威脅所在。

81、 一般來說，求職者在進(jìn)行SWOT 分析時，應(yīng)遵循以下四個步驟: 1.評估自己的長處和短處 我們每個人都有自己獨(dú)特的技能、天賦和能力。

82、在當(dāng)今分工非常細(xì)的市場經(jīng)濟(jì)里，每個人擅長于某一領(lǐng)域，而不是樣樣精通(當(dāng)然，除非天才)。

83、舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心里就發(fā)麻，惴惴不安。

84、請做個表，列出自己喜歡做的事情和您的長處所在(如果您覺得界定自己的長處比較困難，你可以找一些測試習(xí)題做一做，做完之后，就會發(fā)現(xiàn)長處所在)。

85、同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢。

86、找出短處與發(fā)現(xiàn)長處同等重要，因?yàn)槟憧梢曰谧约旱拈L處和短處做兩種選擇:一是努力去改正您常犯的錯誤，提高您的技能，二是放棄那些對您不擅長的技能要求很高的職業(yè)。

87、列出自認(rèn)為所具備的很重要的強(qiáng)項(xiàng)和對你的職業(yè)選擇產(chǎn)生影響的弱勢，然后再標(biāo)出那些你認(rèn)為對你很重要的強(qiáng)、弱勢。

88、 2、找出職業(yè)機(jī)會和威脅 我們知道，不同的行業(yè)(包括這些行業(yè)里不同的公司)都面臨不同的外部機(jī)會和威脅，所以找出這些外界因素將助你成功地找到一份適合自己的工作，對求職是非常重要的，因?yàn)檫@些機(jī)會和威脅會影響你的第一份工作和今后的職業(yè)發(fā)展。

89、如果公司處于一個常受到外界不利因素影響的行業(yè)里，很自然，這個公司能提供的職業(yè)機(jī)會將是很少的，而且沒有職業(yè)升遷的機(jī)會。

90、相反的，充滿了許多積極的外界因素的行業(yè)將為求職者提供廣闊的職業(yè)前景。

91、請列出自己感趕興趣的一兩個行業(yè)(比如說，保健、金融服務(wù)或者電信)，然后認(rèn)真地評估這些行業(yè)所面臨的機(jī)會和威脅。

92、 3、提綱式地列出今后5年內(nèi)您的職業(yè)目標(biāo) 仔細(xì)地對自己做一個SWOT分析評估，列出從學(xué)校畢業(yè)后5年內(nèi)最想實(shí)現(xiàn)的四至五個職業(yè)目標(biāo)。

93、這些目標(biāo)可以包括:想從事哪一種職業(yè)，將管理多少人，希望自己拿到的薪水屬哪一級別。

94、請時刻記住:必須竭盡所能地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，使之與行業(yè)提供的工作機(jī)會完滿匹配。

95、 4、提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動計(jì)劃 這一步主要涉及到一些具體的東西。

96、請擬出一份實(shí)現(xiàn)上述第三步列出的每一目標(biāo)的行動計(jì)劃，并且詳細(xì)地說明為了實(shí)現(xiàn)每一目標(biāo)，你要做的每一件事，何時完成這些事。

97、如果覺得需要一些外界幫助，請說明需要何種幫助和如何獲取這種幫助。

98、舉個例子，你的個人SWOT分析可能表明，為了實(shí)現(xiàn)理想中的職業(yè)目標(biāo)，你需要進(jìn)修更多的管理課程，那么，你的職業(yè)行動計(jì)劃應(yīng)說明何時進(jìn)修這些課程。

99、擬訂的詳盡的行動計(jì)劃將幫助你做決策，就像公司事先制定的計(jì)劃為職業(yè)經(jīng)理們提供行動指南一樣。

100、 誠然，做此類個人SWOT分析會占的時間，而且還需認(rèn)真地對待，但是，詳盡的個人SWOT分析卻是值得的，因?yàn)楫?dāng)做完詳盡的個人SWOT分析后，你將有一個連貫的、實(shí)際可行的個人職業(yè)策略供您參考。

101、在當(dāng)今競爭白熱化的市場經(jīng)濟(jì)社會里，擁有一份挑戰(zhàn)和樂趣并存、薪酬豐厚的職業(yè)是每一人的夢想，但并不是每一個人都能實(shí)現(xiàn)這一夢想。

102、因此，為了使你的求職和個人職業(yè)發(fā)展更具有競爭性，請花一些時間界定自己的個人優(yōu)勢和弱勢，然后制定一份策略性的行動計(jì)劃，務(wù)必保證有效地完成它，那么，你的前景將燦爛而輝煌!。

本文分享完畢，希望對大家有所幫助。

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