緩解牛鞭效應的方法（牛鞭效應的定義）

關于緩解牛鞭效應的方法，牛鞭效應的定義這個問題很多朋友還不知道，今天小六來為大家解答以上的問題，現(xiàn)在讓我們一起來看看吧！

1、牛鞭效應，是供應鏈管理的基本原理之一,經(jīng)濟學上的一個術(shù)語，指的是供應鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。

2、可以將處于上游的供應方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。

3、 一.案例: 惠普公司在一個主要零售商那里檢查打印機銷售情況時發(fā)現(xiàn)這個零售商的銷售隨著時間波動，而當他們檢查這個零售商的訂單時發(fā)現(xiàn)訂單的波動幅度比其銷售的波動幅度還要大。

4、更讓他們吃驚的是，公司打印機生產(chǎn)部向物料供應部提供的訂單的波動比前兩者的波動都大。

5、這就是所謂的“牛鞭”效應。

6、 “牛鞭”效應產(chǎn)生的原因是需求信息在沿著供應鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解。

7、企業(yè)的產(chǎn)品配送成為被零售商所夸大的訂單的犧牲品；反過來它又進一步夸大了對供應商的訂單。

8、 “牛鞭”效應導致供應鏈中產(chǎn)生過多的庫存。

9、有關研究表明在整個供應鏈中，從產(chǎn)品離開制造商的生產(chǎn)線至其到達零售商的貨架，產(chǎn)品的平均庫存時間超過100天。

10、被扭曲的需求信息使供應鏈中的每個個體都相應增加庫存。

11、有關報告估計，在美國就有300多億美元沉積在食品供應鏈中，其它行業(yè)的情況也不相伯仲。

12、“牛鞭”效應還導致企業(yè)生產(chǎn)預測差。

13、由于無法及時處理積壓訂單，增加了生產(chǎn)計劃的不確定性，如過多地修訂計劃，增加補救措施的費用、加班費用和加快運輸費用等。

14、 二.“牛鞭”效應產(chǎn)生的原因 1．更新需求預測 為了安排生產(chǎn)進度，計劃產(chǎn)量，控制庫存和計劃物料需求，供應鏈中的企業(yè)通常都會預測產(chǎn)品需求。

15、而預測通常是基于企業(yè)直接接觸的顧客的購買歷史進行的。

16、當下游企業(yè)訂購時，上游企業(yè)的經(jīng)理就會把這條信息作為將來產(chǎn)品需求的信號來處理。

17、基于這個信號，上游經(jīng)理會調(diào)整需求預測，同時上游企業(yè)也會向其供應商增加訂購，使其作出相應的調(diào)整。

18、因此，這種需求信號的處理是“牛鞭”效應產(chǎn)生的主要原因。

19、 2．批量訂購 在供應鏈中，每個企業(yè)都會向上游企業(yè)訂貨，并且會對庫存進行一定程度的監(jiān)控。

20、由于入庫的物料在耗盡以后，企業(yè)不能馬上從其供應商那里獲得補給，因此，企業(yè)經(jīng)常都會進行批量訂購，在再次發(fā)出訂購之前保持一定的存貨。

21、運輸費用高也是阻礙企業(yè)頻繁訂貨的障礙之一。

22、卡車滿負荷載重時，單位產(chǎn)品運輸成本最低，因此當企業(yè)向供應商訂購時，他們都會傾向大批量訂貨以降低單位運輸成本。

23、 通常供應商難以處理頻繁的訂購，因為處理這些訂貨所消耗的時間與成本相當大。

24、寶潔公司估計，由于訂購、結(jié)算和運送系統(tǒng)需要人手運作，處理每筆訂貨的成本大約在35到75美元之間。

25、若企業(yè)的顧客都采用定期訂購模型，則會導致“牛鞭”效應產(chǎn)生；如果所有顧客的訂購周期均勻分布，那么“牛鞭”效應的影響就會最小。

26、然而，這種理想狀態(tài)極少存在。

27、訂單通常都是隨機分布，甚至是相互重疊的。

28、當顧客的訂貨周期重疊時，很多顧客會在同一時間訂貨，需求高度集中，從而導致“牛鞭”效應高峰的出現(xiàn)。

29、 3．價格波動 價格波動會促使提前購買。

30、制造商通常會進行周期性促銷，如價格折扣、數(shù)量折扣、優(yōu)惠券等，這些優(yōu)惠實質(zhì)上是一種間接的價格優(yōu)惠。

31、制造商的價格優(yōu)惠會促使其分銷商提前購買日后所需的產(chǎn)品，而提前購買的結(jié)果是顧客所購買的數(shù)量并不反映他們的即時需求，這些批量足以供他們將來一段時間使用。

32、 這種促銷對供應鏈來說可能會成本很高。

33、當制造商的價格處于低水平時(通過折扣或其它促銷手法)，顧客常會購買比自己實際所需要大得多的數(shù)量；當制造商的價格恢復正常水平時，顧客由于有足夠庫存，因此在其庫存消耗完之前，他們不會再購買。

34、結(jié)果，顧客的購買模式并不能反映他們的消耗／消費模式，并且使其購買數(shù)量的波動較其消耗量波動大，從而產(chǎn)生“牛鞭”效應。

35、 4．限量供應和短缺博弈 當產(chǎn)品供不應求時，制造商常根據(jù)顧客訂購的數(shù)量按照一定的比例進行限量供應，客戶會在訂購時夸大實際的需求量；當供不應求的情況得到緩和時，訂購量便會突然下降，同時大批客戶會取消他們的訂單。

36、對潛在的限量供應進行的博弈，會使顧客產(chǎn)生過度反應。

37、這種博弈的結(jié)果是供應商無法區(qū)分這些增長中有多少是由于市場真實需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供應而虛增的，因而不能從顧客的訂單中得到有關產(chǎn)品需求情況的真實信息。

38、 三.如何解決“牛鞭”效應 了解“牛鞭”效應產(chǎn)生的原因能幫助經(jīng)理人員制定有效的策略來減少它的影響。

39、在不同行業(yè)中，某些富有革新精神的企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們可以通過與供應鏈中的供應商共享信息、相互協(xié)調(diào)和調(diào)整計劃來控制“牛鞭”效應。

40、這些公司是如何消除導致“牛鞭”效應產(chǎn)生的原因呢? 1．避免使用多種方法更新需求預測 避免重復處理供應鏈上的有關數(shù)據(jù)的一個方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的需求信息。

41、這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來更新他們的預測。

42、例如，計算機制造商會要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去。

43、雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點的數(shù)據(jù)那么全面，但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。

44、現(xiàn)在IBM、惠普和蘋果等公司在合同中都會要求其零售商將這些數(shù)據(jù)反饋回去。

45、 供應鏈上的合作伙伴可以使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)來進行預測。

46、由于使用的預測方法和購買習慣的不同，他們在向上游企業(yè)訂購時，仍會導致訂單的一些不必要的波動。

47、使用電子交換系統(tǒng)能使上游企業(yè)了解下游企業(yè)的需求和庫存信息，并對下游企業(yè)進行再供應。

48、相應地，下游企業(yè)就成為供應鏈中積極的一員。

49、 另一種方法是繞過下游企業(yè)來獲得有關信息。

50、例如，戴爾計算機就繞過傳統(tǒng)的分銷渠道，直接面向消費者銷售其計算機，這樣戴爾公司就可以直接了解其產(chǎn)品的需求模式。

51、最后，正如前面所提到的，供應時間過長也會夸大“牛鞭”效應。

52、因此，提高經(jīng)營效率能夠大大降低由于更新多種預測數(shù)據(jù)所導致的需求變動幅度。

53、 2．打破批量訂購 由于批量訂購會產(chǎn)生“牛鞭”效應，因此企業(yè)應調(diào)整其訂購策略，實行小批量、多次訂購的采購或供應模式。

54、企業(yè)偏好大批量、低頻率采購策略的原因是采購成本、運輸成本高昂。

55、事實上，即使通過EDI可以使訂購成本大大下降，但訂購的效率仍會受滿負荷與否所限制。

56、現(xiàn)在，很多制造商都鼓勵其分銷商同時訂購多種不同的產(chǎn)品。

57、這樣貨車一次就可從同一制造商那里滿載多品種的產(chǎn)品，而不是滿載同一品種。

58、這樣對每一產(chǎn)品來說其訂購的頻率大了，發(fā)送的頻率不變，但仍可獲得運輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟性。

59、例如寶潔公司對愿意進行混合訂購的顧客給予折扣優(yōu)惠。

60、 使用第三方的物流公司也可使小批訂購實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

61、企業(yè)可以通過把臨近供應商的貨物聯(lián)合運輸來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，而無須從同一個供應商那里一次大批訂購。

62、雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節(jié)省的費用比額外的費用大，聯(lián)合運輸還是值得的。

63、 3．穩(wěn)定價格 控制由于提前購買或轉(zhuǎn)換而引起的“牛鞭”效應的最好方法是減少對批發(fā)商的折扣頻率和幅度。

64、制造商可通過制定穩(wěn)定的價格策略以減少對提前購買的激勵。

65、當企業(yè)進行地區(qū)性促銷時，某些零售商會在該地區(qū)進行大量采購，然后再把這些產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到其他地區(qū)。

66、基于活動的成本核算系統(tǒng)能精確計算庫存、特殊處理和運輸?shù)瘸杀荆虼?，這種系統(tǒng)能幫助企業(yè)實行天天低價的價格策略。

67、 4．消除短缺情況下的博弈行為 面臨供應不足時，供應商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣就可以防止顧客為了獲得更多的供應而夸大訂購量。

68、通用汽車長期以來都是這樣做的，現(xiàn)在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。

69、 在供不應求時，客戶對制造商的供應情況缺乏了解，博弈行為就很容易出現(xiàn)。

70、與顧客共享生產(chǎn)能力和庫存狀況的有關信息能減輕顧客的憂慮，從而減少他們參與博奕。

71、但是，共享這些信息并不能完全解決問題。

72、某些制造商會在銷售旺季來臨之前幫助顧客做好訂購工作，這樣他們就能更好的設計生產(chǎn)能力和安排生產(chǎn)進度以滿足產(chǎn)品的需求。

73、此外，制造商給零售商的退貨政策也會鼓勵博奕行為。

74、缺乏懲罰約束，零售商會不斷夸大他們的需求，在供給過剩的時候再退貨或取消定單。

本文分享完畢，希望對大家有所幫助。

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